Pour toute entreprise, quels que soient son secteur d’activité, son âge ou sa taille, le partage des connaissances et des savoirs au sein de son organisation est indispensable pour garantir son évolution, sa performance, sa pérennité.
Il ne suffit pas de détenir le savoir, il est également indispensable de définir et d’organiser son partage et son actualisation permanente.
Ce besoin est d’autant plus sensible dans des entreprises sur des marchés porteurs, à turnover de personnel élevé, à forte technicité et expertise comme c’est le cas au sein du groupe Altran.
En quoi consiste le Knowledge Management et à quoi sert-il ?
Dans la grande majorité des cas, le Knowledge Management répond à une nécessité, celle de rendre l’entreprise plus compétitive, plus réactive, de réduire le laps de temps entre l’idée, l’innovation, la réalisation du produit et des services ainsi que leur cycle de vie sur le marché.
L’origine du Knowledge Management découle aussi de plusieurs constats :
- Sensation de réinventer la roue dans des cas opérationnels qui font partie des activités historiques de l’entreprise ;
- Situation de blocage à la suite du départ d’un collaborateur « clé » (changement d’entreprise, retraite, congés, etc.), que j’appellerai nœud de connaissances ;
- Impuissance devant la longueur des délais dans la prise de décision au niveau hiérarchique ou administratif ;
- Difficultés de communication ou de rassemblement de tous les interlocuteurs d’un même projet ;
- Difficultés de convergence des compétences autour d’un nouveau projet
- Difficultés d’accéder au bon interlocuteur pour avancer sur un point précis…
| Le Knowledge Management est au cœur de la technologie, des processus et des personnes. |
Pourquoi mettre en place un système de gestion des connaissances ?
Les objectifs sont de diverses natures :
- Reconnaître et protéger le savoir de l’entreprise ;
- Identifier les connaissances et les compétences de l’entreprise qui existent ailleurs qu’entre ses murs ;
- Apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi, comment, où et quand ?) ;
- Faciliter la chasse de la métonymie (éviter toute relation de substitution ou d’appropriation même involontaire) ;
- Créer les connaissances nécessaires au développement de l’entreprise ;
- Développer les connaissances et monter les compétences existantes,
- Reconnaître les communautés de partage de pratiques responsables du succès de votre entreprise, les encourager ;
- Améliorer l’accessibilité à ces connaissances et partager les siennes tout en créant de la valeur.
Définition de la connaissance
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« Une connaissance est une information validée par l’expérience. » disait Albert Einstein
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Pour comprendre ce dont le collaborateur souhaite disposer comme information, je me suis attaché à décrypter la richesse du terme de connaissance suivant le service Avant-Vente d’Altran.
Derrière le concept, la connaissance peut designer :
- L’information (avoir connaissance de quelque chose) ;
- Le savoir ;
- L’expérience ;
- Le talent ;
- La compétence ;
- Le savoir-faire ;
Définition :
D’après le dictionnaire Larousse de la Langue Française, le terme « connaissance » est défini comme une activité intellectuelle de celui qui vise à avoir la compétence de quelque chose, qui étudie afin d’acquérir la pratique.
D’après Wikipédia, la connaissance est, d’une part, l’état de celui qui connaît ou sait quelque chose, et d’autre part, les choses qui sont sues ou connues. Par extension, on appelle aussi « connaissance » tout ce qui est tenu pour su ou connu par un individu ou une société donnée.
Typologie de la connaissance
Plusieurs types de connaissances sont identifiés à ce jour :
- La connaissance explicite : peut-être consultable (car formalisée sur des documents) ou tacite (uniquement dans la tête des employés) ;
- La connaissance volatile : elle doit être vérifiée en temps réel et dépend de l’enjeu de l’acteur ;
- La connaissance cumulative : elle s’est bâtie sur la base du savoir emmagasiné dans le passé ;
- La connaissance périssable : sa valeur diminue avec le temps.
Le cycle de vie de la connaissance peut être représenté entre l’axe de la valeur et son évolution dans le temps.
Voici de plus près les caractéristiques de cette typologie pour comprendre ce qui caractérise chaque type et ce qui le différencie des autres.
Les connaissances explicites
Sont toutes les connaissances et savoirs dont dispose l’entreprise sous forme de documents, archives, dossiers ou qui peuvent être convertis sous ces formes.
Dans cette rubrique on peut trouver les notes internes, rapports, synthèses, comptes rendus, livres, études marketing, les analyses benchmarking, les business plans, les brevets, les manuels de procédures ou encore la liste des clients, des contrats les plus importants, que cela soit sur supports vidéo, e-mail…
Les technologies de Gestion Électronique Documentaire (GED) permettent de gérer de façon numérique des documents papier et les outils de travail collaboratif rendent possible le partage de connaissances.
Certes ces connaissances existent et sont disponibles mais leur identification, collecte et organisation nécessitent un effort considérable et continu pour qu’elles restent structurées.
En d’autres termes une part importante de ces connaissances est « explicitable » mais pas encore « explicitée », elle est enfouie dans des documents de toutes sortes mais ne peut être retrouvée par une simple consultation, car l’effort d’indexation et sa mise à jour n’ont pas été réalisés.
Quant aux outils de « Text Mining » leur utilité prend toute son importance lors de la visualisation de la représentation des concepts présents dans un groupe de texte pour avoir une compréhension beaucoup plus rapide des faits marquants et de la structure des données. Ils fournissent une représentation graphique et dynamique de cette information.
Partant du constat que la connaissance n’est utile que lorsque l’on sait où la trouver, le portail de connaissance, donne « l’information sur l’information » en jouant le rôle d’aiguilleur.
La réponse peut être un lien vers une base de données, les références d’un document papier archivé, une vidéo, un lien Internet ou encore les coordonnées d’un expert de l’entreprise.
Les connaissances tacites
Ce sont tous les savoir-faire basés sur l’idée « que nous en savons plus que ce que nous pouvons dire ».
Cette connaissance tacite non formalisable est la véritable richesse cognitive de l’entreprise.
Elles correspondent aux savoir-faire ou savoirs tacites, peu codifiés et se diffusant mal, intégrés profondément dans la culture et le système de valeur de l’organisation.
D’ailleurs le partage des connaissances tacites (fortement liées à la culture d’entreprise) est l’enjeu même de l’ingénierie des connaissances.
Ces dernières sont diffusées via les outils de travail partagé où les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication interviennent fortement.
Le transfert de connaissances tacites, de personne à personne, peut se découper en trois processus :
- L’explicitation ;
- Le partage direct ou transfert indirect ;
- L’appropriation.
Les outils bureautiques (traitement de texte, tableurs, diaporamas, etc.) ou des outils plus spécialisés (réalisation de plans techniques par exemple) permettent à tout individu de formaliser ses connaissances.
Cependant, elles se révèlent beaucoup moins puissantes que les méthodologies et technologies de modélisation issues de l’ingénierie des connaissances (comme MOISE ou KADS).
L’objectif des solutions de gestion de contenu (content management) est de permettre à tout détenteur de savoir dans l’entreprise de mettre ses connaissances à disposition de ses collègues et collaborateurs.
L’utilisation de ces outils est à peine plus complexe que l’utilisation d’outils bureautiques. Les solutions de content management reposent sur la logique d’interaction entre producteur de savoir et consommateur de savoir.
La connaissance tacite est intrinsèquement détenue, identifiée, assimilée à une personne physique.
J’aimerais vous parler maintenant de ce que j’appelle « les nœuds de connaissance ». Il s’agit de collaborateurs que l’on sollicite souvent, car ils ont une expertise précise, bâtie tout au long des projets qui devient indispensable comme soutien et support en interne. Ce sont eux que l’on appelle en premier lorsqu’il faut, par exemple, répondre à un appel d’offres, définir un cahier de recette technique et fonctionnelle ou bien bâtir le plan stratégique.
Les connaissances volatiles
Les connaissances volatiles sont toutes les connaissances et savoirs tacites et non utilisables sans une implication préalable par un transfert d’enjeu d’un collaborateur vers un autre.
Prenons un exemple. Lors de l’organisation d’une présentation de vos retours d’expérience devant un groupement d’intérêts avec des acteurs publics, vous envisagez un scénario qui demandera une mise en scène au niveau du positionnement des tables, chaises et autres accessoires.
Vous savez que vous devez vous appuyer sur une assistante administrative qui a une forte sensibilité pour la préparation d’une salle.
Le facteur clé de succès consistera dans votre capacité de persuasion pour faire adhérer cette collaboratrice qui comprendra vite votre besoin et y répondra d’une manière très satisfaisante.
À vous de lui transmettre le message sur l’importance de la réunion qui flattera son ego et éveillera sa sensibilité pour laisser libre cours à sa connaissance (habilité) dans la préparation de la salle.
Sans le transfert préalable sur l’enjeu de la présentation votre collaboratrice ne s’intéressera pas à l’événement et n’exploitera pas sa connaissance (elle ne saisira pas au vol cette opportunité de mise en valeur de son habilité qui consiste dans l’art de préparer une salle).
Les connaissances cumulatives
Sont toutes les connaissances construites par une méthode comparative qui s’appuie sur une accumulation des caractéristiques intrinsèques (description, hiérarchie, classification).
Cette connaissance empilée est séquentielle dans l’espace et le temps.
La capacité de mener une équipe de la phase d’initiation d’une idée à la livraison d’une solution finale est une connaissance cumulative.
Le management est :
- Un mélange des compétences méthodologiques et discursives ;
- Une maîtrise des techniques d’organisation et de communication ;
- Une prise de conscience sur ses qualités relationnelles (en passant par la psychologie cognitive, la théorie de la décision et allant jusqu’à une excellente maîtrise de son intelligence émotionnelle pour saisir toute interaction non totalement prévisible dans le cycle de vie d’un projet).
Il reste assez difficile de ne pas présenter un chef de projet par rapport à un autre (ce que j’appelle l’utilisation d’une méthode comparative).
Généralement nous ne trouvons pas au sein d’une entreprise un référentiel couvrant toute la panoplie présentée ci-dessus, car c’est une combinaison très sophistiquée entre des caractéristiques exogènes (environnement impactant) et endogènes (attributs structurels).
Les connaissances périssables
La formalisation sur un support peut impliquer une fragilité à l’épreuve du temps. Par exemple, une base de données archivée dans les années ’90 sur une bande magnétique pourra difficilement être utilisée dans les années 2010, car on ne dispose plus de l’appareil de lecture.
Le concept de périssabilité peut être rattaché à deux réalités :
- Soit au support, qui peut devenir défaillant/dépassé ;
- Soit à la nature même du sujet.
Ne pas utiliser les compétences d’un collègue sur un projet rend sa connaissance périssable.
Ce qui porte la réflexion vers l’échange entre les compétences et leur exploitation qui produit un enrichissement mutuel.
Il ne faut pas oublier que les compétences s’élargissent par leur mise en pratique sur un nouveau cas et que leur exploitation dans un projet permet un avancement rapide et pertinent.
Les formes de transformation de la connaissance :
Les formes de transformation de la connaissance par la transmission :
- La création d’un savoir tacite à partir d’un savoir de la même nature (tacite) s’appelle initiation ;
- La création d’un savoir explicite à partir d’un savoir explicite s’appelle combinaison ;
- La création d’un savoir explicite à partir d’un savoir tacite porte le nom d’explicitation ;
- La création d’un savoir tacite à partir d’un savoir explicite porte le nom d’internalisation ;
L’appropriation est une 5e forme, qui présente la spécificité de ne pas faire appel à un émetteur.
Du Tacite au Tacite : Initiation
Parfois, un individu partage son savoir-faire, son art, avec une autre personne.
Le savoir tacite de l’un est transmis directement sous forme de savoir tacite à l’autre.
À aucun moment il n’y a formulation explicite du savoir. L’apprentissage se fait par observation, imitation, mimétisme, communautés de pratiques et partage d’expériences.
Cette Initiation est une forme limitée de création de savoir pour l’organisation.
En effet, au cours du processus, aucun des protagonistes ne va expliciter son art pour le rendre directement accessible à tous.
Le passage des connaissances passe par une phase :
- De formalisation, quand il y a explicitation ;
- De partage par un transfert indirect et de mise à disposition ;
- D’auto appropriation par une application directe dans l’action quand la connaissance explicite est transformée et en s’enrichissant de l’expérience passe en tacite.
Le savoir ne pourra donc pas être partagé et en conséquence mis en exploitation au niveau collectif de l’entreprise.
Cette forme de transmission et possible dans un environnement fermé, quand les protagonistes travaillent dans le même atelier, bureau.
De l’Explicite à l’Explicite : Combinaison
La combinaison et la mise en commun de savoirs explicites permettent la création de savoirs nouveaux au travers de langages communs :
- Réunions ;
- E-mail ;
- Bases de données partagées ;
- Visioconférences, etc.
Un individu peut combiner divers éléments de savoir explicite pour constituer un nouveau savoir, explicite-lui aussi.
On parle alors de combinaison.
Du Tacite à l’Explicite : Explicitation
Lorsqu’un artisan essaie d’expliquer son art, il tente de convertir son savoir tacite en savoir explicite.
L’explicitation consiste à « rendre visible » et disponible à un plus grand nombre la connaissance tacite détenue par quelques experts ou groupe restreint d’individus.
Elle passe par la formalisation et la codification du savoir.
Le discours, l’écrit et la modélisation permettent d’expliciter se savoir tacite. La difficulté réside dans l’adoption d’un langage commun et de concepts partagés.
Le passage de l’individuel (où est accumulé le savoir tacite) au collectif représente un fort levier de valorisation des connaissances existant au sein de l’entreprise.
L’explicitation peut se faire par simple transcription des connaissances.
Il s’agit notamment de la démarche adoptée par les procédures qualité dont l’objectif pourrait se résumer à « écrire ce que l’on fait, et faire ce que l’on a écrit ».
Une seconde approche relève de l’ingénierie des connaissances. Il s’agit ici d’interroger directement les sources de connaissances (corpus de documents, experts) afin de les extraire et de les modéliser sous une forme structurée.
On parle alors d’Explicitation du savoir tacite.
De l’Explicite au Tacite : Internalisation
Peu à peu, le savoir explicite diffuser dans l’organisation est assimilé par le personnel.
L’internalisation représente le processus d’appropriation qui permet l’application des savoirs explicites.
Par ce processus d’assimilation, les savoirs explicites s’enracinent jusqu’à atteindre le stade du réflexe, de l’automatisme (niveau individuel) ou encore de la routine, du sens commun ou de la norme sociale (niveau organisationnel).
Ce nouveau savoir vient compléter la somme des savoirs dont dispose l’individu.
Il est internalisé et devient partie intégrante du référentiel de chacun. Le savoir explicite devient tacite.
À ce stade, on parle d’Internalisation.
Appropriation
Une connaissance explicitée ne vaut rien si elle n’est pas partagée, une connaissance partagée ne vaut rien si les personnes ne se l’approprient pas.
Les techniques d’apprentissage et de formation (training, e-learning) et l’expérimentation permettent aux individus de s’approprier des connaissances explicites et par conséquent de pouvoir les utiliser directement dans le cadre de leur activité.
Création d’une carte d’information pour tracer l’information au sein de la structure
Une carte d’information permet de formaliser un processus, de le dessiner, de le décrire de façon simple, structurée et synthétique.
Cette construction permet aux acteurs du projet de comprendre comment le processus fonctionne.
Dans le choix de l’outil, l’accent sera mis sur les finalités de la formalisation :
- Cartographier du fournisseur jusqu’au client les éléments entrants, les processus internes, les éléments sortants ;
- Identifier les goulots, ruptures de charges, temps de perte de valeur ajoutée ;
- Comprendre étape par étape la prise de décision.
L’objectif d’un outil est de rendre intelligible un processus qui est devenu transparent en faveur de l’action.
Dans cette approche il faut partir d’une organisation centralisée avec des variables mesurables et contrôlables qui seront utilisées pour lancer des scénarii.
Cela oblige à définir initialement ses choix et à pouvoir s’y tenir. Elle sera utile pour comprendre le fonctionnement d’une organisation relativement bien structurée et sans des changements de direction, d’orientation dans des laps de temps plus réduits.
Chaque mini-projet suivra au minimum les étapes suivantes :
- Recensement des pratiques existantes ;
- Proposition des nouvelles ;
- Identification des surcharges de travail ;
- Orientation et cristallisation dans des nouvelles activités ;
- Transformation dans des nouveaux produits et services associés.
La méthodologie et les infrastructures existantes pour gérer la connaissance
L’Ingénierie des Connaissances et le Knowledge Management présupposent qu’il est possible d’avoir une « approche scientifique » de la connaissance, et à ce titre de considérer la connaissance comme un objet.
Des techniques de modélisation sont apparues pour fournir une représentation (le plus souvent graphique) de la connaissance et rendre visible l’invisible.
Ces techniques s’appuient essentiellement sur des interviews « d’experts », entendues comme personnes détentrices de savoirs.
Ces interviews permettent de formaliser des connaissances, des savoir-faire ou des retours d’expérience.
L’idée est de parvenir à coder la connaissance afin de la rendre opérationnelle au sein de systèmes informatiques.
La réalisation de tels systèmes oblige à définir des notations, des formalismes de représentation des connaissances capables d’être traduits en langages logiciels.
Plusieurs méthodologies telles que MOISE (Méthode Organisée pour l’Ingénierie des Systèmes Experts) ou encore KADS (Knowledge Analysis and Design Support) ont été initiées dans cet objectif.
Plus loin je vous présenterai quelques méthodes qui ont déjà fait leurs preuves comme REX et CommonKADS.
REX (Retour d’Expérience)
La méthode REX (Retour d’Expérience) a été élaborée en 1993 au CEA (Commissariat à l’Énergie Atomique et aux Énergies Alternatives) dans le but de capitaliser les expériences de conception de réacteurs nucléaires.
REX a notamment été utilisée pour capitaliser les expériences acquises lors de la phase de démarrage de Super Phoenix.
L’objectif de REX est de valoriser le retour d’expérience.
Le principe est d’éviter de « réinventer la roue » en s’appuyant sur l’expérience passée.
Par exemple, REX peut ainsi être utilisée dans le cadre de résolutions de problèmes : les solutions trouvées par le passé servent à résoudre plus rapidement et avec une plus grande efficacité les problèmes présents.
La méthode repose sur un cycle de capitalisation des retours d’expériences.
Le principe de REX part du constat suivant. Pour réaliser une activité il est nécessaire de mobiliser des savoir-faire (input).
Une fois réalisée, cette activité rend disponibles des expériences issues de la mise en œuvre de cette activité (output).
CommonKADS (Common Knowledge Acquisition and Documentation Structuring)
Cette méthode d’acquisition de la connaissance est issue d’un travail collectif de spécialistes.
Son objectif a été de fonder un standard européen en proposant un processus d’acquisition des connaissances.
CommonKADS permet de faire l’analyse des connaissances et d’aider au développement de systèmes fortement basés sur les connaissances explicites.
La méthodologie intervient surtout en phase de conception des systèmes à base des connaissances, pour la modélisation.
En tant que méthodologie de développement de projet, elle propose également un modèle de gestion de projet en spirale, inspiré de la Spirale de Boehm (modèle de cycle de vie tenant compte de la possibilité incrémentale de réévaluer les risques en cours de développement avec une dimension de la prise de décision au niveau managérial).